Muss man sich mögen, um gut zusammen zu arbeiten?

Diese Frage wird zunehmend öfter gestellt. Führungskräfte stehen immer wieder vor dem Problem, dass Mitarbeiter sich in Bezug auf ihre Kompetenzen perfekt ergänzen würden, sich aber eigentlich gar nicht riechen können. Deshalb die Frage: ist es denn überhaupt notwendig, dass man sich mag, um gut zusammen zu arbeiten? Ein simples „Nein“ reicht hier leider nicht aus, weil es primär darauf ankommt, worauf diese Problematik basiert. Es soll im Folgenden ausgeführt werden wie diese Frage detaillierter beantwortet werden kann.

Persönliche Gefühle oder Konflikte?

Zuerst muss die Frage geklärt werden, ob es eine Unstimmigkeit im beruflichen Zusammenhang gibt, oder ob es sich einfach um ein persönliches Problem zwischen den Personen handelt. Aus beruflicher Sicht könnte es sich bei dem Konflikt um unterschiedliche Ansichten handeln, wie eine bestimmte Arbeit durchgeführt werden soll. Auf lange Sicht gesehen könnten es unterschiedliche Ansichten, die Arbeit des Teams betreffend sein.

Persönliche Gefühle entstehen im alltäglichen Leben und sind dadurch auch geprägt. Man merkt schnell, mit welcher Art von Person man gut auskommt und welche man lieber meidet. Ein Konflikt entsteht dann, wenn sich zwei Personen überhaupt nicht leiden können. Das muss aber nicht zwangsläufig so sein. Es ist möglich, ohne Konflikte zusammen zu arbeiten, auch wenn man sich nicht besonders gut leiden kann. Wenn man in der Lage ist seine persönlichen Gefühle beiseite zu schieben und das Ganze auf der Metaebene betrachtet, weiß man, Teamarbeit funktioniert trotz persönlicher Differenzen. Es kann aber auch passieren, dass eine Verdrängung von persönlichen Gefühlen zu einem sich Anstauen von Emotionen führt und so erst recht ein Konflikt entsteht.

Wie beeinflussen persönliche Gefühle das Team?

Interpersonelle Beziehungen innerhalb eines Teams sind eigentlich keine Angelegenheit des Teamleiters, solange sie nicht die Arbeit die gemacht werden muss beeinflussen. Sollten persönliche Gefühle oder Konflikte aber die Produktivität und die Arbeit der Mitarbeiter negativ beeinflussen, so muss der Teamleiter einschreiten. Es ist unmöglich, dass sich jeder Mensch mit jedem gut versteht. Jeder hat einen anderen Charakter, unterschiedliche Glaubensrichtungen, Lebensweisen, Werte oder Wünsche. Das alles unter einen Hut zu bringen und sich mit jedem auf dieser Welt gut zu verstehen ist nicht leicht. Diese Unterschiede sind der Grund für unterschiedliche Arbeitsatmosphären. Am Anfang ist es vermutlich schwierig mit dieser Vielfältigkeit umzugehen, doch der Aufwand ist es wert, sich damit zu beschäftigen trotz des möglichen Konfliktes zwischen Teammitgliedern. Wird diese Vielfältigkeit wahrgenommen und akzeptiert, fühlen sich die Mitarbeiter auch meist wohler in ihrem eigenen Arbeitsumfeld und sind motivierter.

Standards für interpersonelle Beziehungen

Viele Menschen gehen Konflikten lieber aus dem Weg, als sie offen darzulegen und beiseite zu schaffen. Auch Kleinigkeitenm werden oftmals eher weggesteckt als angesprochen, da man sich oft nicht sicher ist, ob es das Thematisieren überhaupt wert ist. Es ist aber wichtig, sie anzusprechen wenn sie auftauchen. Im schlimmsten Fall kann sich zu viel anstauen und irgendwann explodieren. Es ist die Aufgabe des Teamleiters die Erwartungshaltung an das Team zu kommunizieren, z. B. dass Angestellte sich bei der Arbeit gegenseitig mit Respekt behandeln sollen. Ein Mangel an Respekt kann vor allem das Selbstwertgefühl beeinträchtigen.

Professionalität im Arbeitsleben bedeutet sich auch mit einer gewissen Höflichkeit gegenüber zu treten und freundlich zueinander sein. Sollte es dennoch zu Spannungen innerhalb des Teams kommen ist es wichtig, den Teammitgliedern klar zu machen, dass sie trotz der Antipathie ihre Arbeit machen sollen. Teams mit interpersonellen Problemen sollten einen Standard Verhaltenskatalog haben, genauso wie es feste Arbeitsabläufe beim Erledigen eines Auftrages gibt.

Jemanden Mögen versus jemandem Vertrauen

Der Unterschied zwischen Teams, die trotz schlechter interpersoneller Beziehungen gut miteinander arbeiten, und Teams, die überhaupt nicht miteinander arbeiten können, ist Vertrauen.  Solange die Teammitglieder sich gegenseitig vertrauen, dass jeder die ihm zugeteilte Aufgabe erfüllt und so zum Teamziel beiträgt, kann man gut miteinander arbeiten. Fazit: ohne Vertrauen kann kein Team gut funktionieren.

Vertrauen braucht aber auch ein gewisses Level an Respekt unter den Mitarbeitern. Der Respekt muss nicht an den Mitarbeiter als Individuum gehen aber an den Mitarbeiter als Fachmann. Denn solange jeder im Team weiß, dass der andere auf seinem Fachgebiet gut ist und das auch respektiert kann der Arbeitsablauf reibungslos verlaufen. Ohne den Respekt kann das Vertrauen nicht wachsen und ohne Vertrauen ist es nur eine Frage der Zeit bis das Team scheitert.

Die Geheimnisse guter Zusammenarbeit

Nicht jeder ist von Natur aus ein Teamplayer. Für viele Menschen bedeutet diese Qualität jahrelange Arbeit und Training.  Doch auch hier gibt es Lösungen, wie es funktionieren kann. Die vier Geheimnisse guter Zusammenarbeit:

1. Raum Zur Meinungsäußerung gewähren

Eine Zusammenarbeit im Team erfordert, dass jeder etwas sagen darf. Wenn die Redezeit zu 80% von Ihnen gefüllt wird und niemand anderes zu Wort kommt, möchte auch niemand mit Ihnen zusammenarbeiten. Erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit sich zu äußern verringert das außerdem die Wahrscheinlichkeit eines Jobwechsels und es wird eventuell sogar mehr Umsatz generiert. Lässt man die Kollegen ihre Ideen nicht präsentieren kann das dazu führen, dass interessante Ansichtsweisen nicht berücksichtigt werden, die einem Projekt aber zum Erfolg verhelfen könnten.

2. Gemeinsam Risiken eingehen

Viele Menschen gehen heutzutage lieber den sicheren Weg, den sie bereits kennen. Neue und einzigartige Ideen werden oftmals gar nicht mehr vorgebracht, da der Mut zum Risiko fehlt. Viele Mitarbeiter trauen sich auch einfach nicht zu handeln oder Ideen einzubringen, um Vorwürfe zu vermeiden. Sicherheit und Status Quo überwiegen der Bereitschaft, neue Verfahren auszuprobieren. Das Problem  dabei ist: Die Geschäftsgeschwindigkeit in der sich die Dinge weiterentwickeln bleibt gleich, während andere Unternehmen diese womöglich erhöhen. Um den Mut der Kollegen und Mitarbeiter zu stärken hilft es, wenn Sie als Führungsperson den Anstoß geben, auch mal Neues zu wagen.

3. Klare Ziele setzen

Viele Mitarbeiter kämpfen bei Projekten mit einer unklaren Aufgaben-Verantwortlichkeit. Klarheit bei der Zieldefinierung oder Aufgabenverteilung helfen dabei, Unsicherheiten und Nervosität vor dem Unbekannten zu lindern. Vor allem sollten die Erwartungshaltungen der Vorgesetzten klar kommuniziert werden. Verunsicherung führt zu Stress, welcher wiederum Blockaden bei der Projektumsetzung entstehen lässt.

Fazit

Ob sich Menschen nun mögen oder nicht ist nicht wirklich ein Anliegen des Teamleiters. Zumindest sollte es das nicht sein. Das größere Problem ist, wie sich die Mitarbeiter gegenseitig bei der Arbeit behandeln, obwohl sie sich nicht mögen. Wenn die Mitarbeiter gut zusammenarbeiten, sich professionell behandeln, höflich miteinander umgehen und dabei die Unternehmensziele erreichen gibt es auch keinen Grund in interpersonellen Beziehungen herumzugraben. Wenn einem dann doch mal persönliche Gefühle in die Quere kommen ist es wichtig, die Situation zu entschärfen bevor etwas ausarten kann.

Paula Pantleon

Paula Pantleon

Junior Projektleiterin bei die schrittmacher
"Jede Zusammenarbeit ist schwierig, solange den Menschen das Glück ihrer Mitmenschen gleichgültig ist"
- Dalai Lama
Paula Pantleon